管理咨询公司这样看绩效

绩效管理是由制订绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效反馈四大部分组成的系统性管理模式，四个环节环环相扣、互为保障，缺一不可。而在这一系列活动中，沟通贯穿始终，对绩效管理起到有效的助推作用。哈尔滨众森企业管理咨询公司看到，但是在实际绩效管理中，恰恰由于缺乏对绩效管理过程的持续沟通，导致企业绩效管理出现一些问题。

第一，制定目标阶段，由于缺乏有效沟通，部分员工对考核指标不甚了解，对个人的责、权、利认识不足，使得科室将经济利益最大化作为完成企业目标的支柱，忽视了社会效益，降低了医疗服务质量，既有悖于医改目标，又阻碍了企业良性发展。

第二，实施阶段每月的绩效分析会，本身意义在于分析问题、发现问题和解决问题，但往往停留在数字上的泛泛而谈，忽视了思想上的沟通过程，使员工无法统一认识。

第三，绩效考核方案调整后，考核在实施过程中由于部分管理层与科室职工沟通不到位或缺乏沟通，被考核者往往会对执行不好的绩效指标抱怨组织；个别的职工也会因为对考核成绩不满而对工作推诿扯皮，甚至相互诋毁、拆台，直接破坏了企业凝聚力，影响企业绩效目标。

第四，管理者对绩效沟通不重视。许多管理层习惯了传统的报表和“纸上”考核，不清楚还要面对面与职工探讨绩效问题，而且也没有相应制度要求管理层和职工沟通，所以不沟通也就很自然了。管理层往往注重把信息传递出去，忽视了信息接收者的感受，虽然管理者的愿望是提高组织绩效，但是管理者在有关组织的重大事项上与下属、员工不进行沟通，也不向他们提供有关工作的信息，职工不知道该如何正确做事，绩效完成情况也就不理想了。

第五，管理者沟通能力的缺乏。在考核实施过程中很多管理层知道沟通，却不知如何沟通，往往心有余而力不足。在沟通的过程中缺乏沟通策略和技能的应用，如很多职能处室负责人说话过于笼统，不着边际，让职工听不懂；一些管理层要么喜欢扮演审判官的角色，倾向于批评不足，或者成了管理层的一言堂，这样绩效反馈会议往往也就变成了批评会。

第六，绩效的评估与反馈阶段只是对工作成果和结果进行评价，本意在激励，但由于缺乏沟通，员工认为评估考核的目的是为了让自己少拿绩效工资，就会对管理者产生怨气，有时会引发与管理者的矛盾。从而抵触绩效考核，使得考核部门考核难，难考核。