论企业牛人与局限

作者：众森咨询发布时间：2026-01-19 14:24:26

中小企业一般是从拥有一个什么都干也什么都能干的牛人开始的。通常，当一个人在某个行业非常牛，自己既能解决客户的问题，又能解决交付和研发/建造的问题，还能做出一个有价值的产品，恰好可以弥补市场上的某个空缺时，这个牛人就会顺其自然地带着一拨追随者创立自己的企业，占领一块市场。

哈尔滨众森企业管理咨询培训公司看到，很多企业起步时，非常依赖牛人，这些牛人也确实厉害，公司的事他们全懂，听他们的准没错。这样的团队执行力和敏捷性都很好，也非常适合企业的这个阶段。

但是，靠牛人既有好处，也有缺点。随着企业的成长，规模逐步扩大，靠一个人实在管不过来。此时，大家总是寄希望于在企业内部寻找有与创始人一样特质的人。但残酷的事实是，这种牛人在企业内很难找到，一旦出现，很可能就自己去创业了，因为他自己可以完成一个商业模式的所有环节，不需要依赖企业，也就没必要接受企业的约束。

随着企业的发展，当企业规模壮大到一定程度时，一个牛人已难以应付，寻找其他牛人又行不通，必然得找几个人来分担工作，于是就在总经理下面设置了几个分管副总。每个副总通常都是某一领域的专家，负责带领自己的职能团队完成既定目标。一个常见的情形是，几个副总分别按市场、研发、生产、财务、人力、行政等分工，于是逐步有了职能型组织的雏形。

在企业发展的早期，这种职能化并不专业和规范，通常还有人治的影子。企业在这种模式下通常可以进一步发展和扩张，但不可避免地存在上限——这些职能型副总管的人越来越多，当他们自己也管不过来的时候，就到了建立流程和制度进行规范化和标准化管理的时候。